Журнал Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»

Джонатан Линтон (PhD, MBA, PEng, BESc, BSc) — главный редактор авторитетного международного издания Technovation, профессор Университета Шеффилда (Великобритания), член редакционного совета журнала «Форсайт» и руководитель Лаборатории исследований науки и технологий ИСИЭЗ НИУ ВШЭ. Мы обсудили с Джонатаном Линтоном преимущества стратегического мышления, сценарного планирования и распространенные заблуждения, влияющие на принятие решений.

— Главные  редакторы, как и все люди, принимающие стратегические решения, должны  обладать способностью «смотреть» дальше всех. Здесь уместна аналогия с «жирафом». Какие новые концепции, инструменты и лучшие практики появились в стратегическом менеджменте в последнее время?

Метафора «как жирафы» мне напоминает известный психологический тест Роршаха, позволяющий выявить когнитивные искажения, присущие всем нам. Мне очень нравятся жирафы. Однажды вовремя путешествия по Южной Африке нам удалось вписаться в стадо жирафов и проехать в их сопровождении  около километра. До этого события я никогда не осознавал, что у меня есть подсознательное желание стать частью стада жирафов. Поэтому мой личный список дел, который я собирался совершить в жизни, то увеличивался, то сокращался.

Если говорить о метафоре «жирафов» в плане умения заглядывать за горизонт, чтобы предвидеть и позитивные и негативные события, то функция главного редактора имеет разные аспекты. Ее сильная сторона в том, что вы имеете возможность видеть, над чем работают люди, задолго до публикации статей. В процессе их редактирования становятся намного более очевидными пробелы в знаниях и литературе. Когда взаимодействуешь с большим количеством людей во время работы, также становится очевидным, что является эффективным, а что — не эффективным в написании статей и коммуникации.

Меня как главного редактора восхищают авторы, которые столь умело и мягко выражают свое несогласие с рецензентами, что рецензенты от этого выигрывают больше, чем, если бы их рекомендациям следовали безоговорочно.

Теперь об актуальном вопросе. В такую зрелую и хорошо изученную область, как стратегический менеджмент, довольно трудно привнести что-то новое. Тем не менее, время от времени некоторым людям удается представить уникальную концепцию. Они делают это с таким изяществом, что привлекают внимание экспертных кругов. Благодаря этому целевая аудитория может увидеть свой мир под несколько иным ракурсом. И это видение оказывается очень полезным. 

Чрезвычайно трудно напрямую предсказать,что станет  следующей «большой вещью». Гораздо большее значение имеет потребность в размышлениях и фокусировании на процессе коммуникации. Именно они помогают найти оптимальные варианты привлечения внимания людей к научным исследованиям, заставляют относиться  к ним с интересом.  

 — Какие аспекты стратегического планирования и лидерства сегодня наиболее актуальны?  

Вопросы стратегического планирования и лидерства остаются неизменными на протяжении последних несколько десятилетий. Я предполагаю, что основное внимание  направляется на радикальные изменения. Хотя управление изменениями часто представляются сложной задачей. Термин «изменения» часто ассоциируется с интеграцией и новыми рабочими практиками для повышения качества — совместными усилиями.

Существующие системы сталкиваются с колоссальной неопределенностью и радикальными изменениями. Поэтому при стратегическом планировании и реализации лидерских функций важно обладать гибкостью, чтобы адаптироваться к ритму изменений, уменьшать взаимную зависимость, наращивать способности к выстраиванию новых связей в формате «партнеры-конкуренты». И хотя такая реальность не комфортна, чем больше приспосабливаешься к ней, тем менее враждебной она становится.

 — Инновации для организаций — инструмент «омоложения» в долгосрочной перспективе. Однако применять его непросто из-за различных типов мышления в команде.  Как выровнять эти несоответствия, чтобы инновационный процесс в компании был устойчивым?

Инновация — инструмент для «омоложения» в том смысле, что если мы не созидаем и не  развиваемся в определенных аспектах — мы неизбежно деградируем. Инновации бросают вызов и отдельным людям, и коллективам. Разница в том, что отдельному человеку легче воспринимать себя новатором, так как он единолично решает, какую идею реализовать, а от какой отказаться. Группа «диктует» взаимозависимость. Как только мы попадаем в коллектив, — возникают сложности: каждый может отдавать предпочтение какому-то определенному, «своему»  типу инноваций. В устаревшем подходе, чтобы реализовать инкрементальную инновацию, достаточно поддержки высшего руководства. Но когда речь идет о воплощении радикальной инновации, как, собственно, любых кардинальных перемен, увеличиваются риски из-за возможных деструктивных действий на низших уровнях. Следовательно, таким инновациям нужна всесторонняя поддержка — «снизу», «изнутри» и «сверху».

— Какие скрытые ловушки способны перевести стратегическое развитие на ошибочную траекторию?

В какой-то степени это касается предыдущего ответа. Не всегда легко выявить источники сильного сопротивления выбранному стратегическому вектору. Если руководители не вовлекают в процесс обсуждения инноваций все подразделения организации с самого начала, это закладывает потенциальный срыв реализации. Стороны, оказавшиеся не вовлеченными в продвижение инновационной идеи (пускай и не намеренно), могут блокировать процесс из-за того, что их мнение игнорируется.

  — Какими метанавыками и стратегиями необходимо обладать, чтобы управлять изменениями в VUCA мире?  Как меняться, не теряя баланса?

Нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность VUCA-мира — альтернативная метафора для описания того, что мы обсуждаем. В сегодняшнем глобальном мире усиливаются взаимные связи между разными элементами. Они обладают колоссальным потенциалом для провоцирования внезапных и неожиданных изменений. Такая взаимосвязанность может пойти на пользу системе, если ее внутренние связи стабильны и надежны. Однако если присутствуют слабые звенья, то любое внешнее воздействие может оказать масштабное разрушительное волнообразное воздействие на систему по «принципу домино». Как это было, например, в 2003 году, когда в США произошло повсеместное отключение электроэнергии. Все началось с небольшого сбоя энергосистемы в штате Огайо. Затем волна веерных отключений распространилась на многие американские штаты и даже затронула канадские провинции Квебек и Онтарио.  

Интеграция и глобализация имеют массу преимуществ, но прилагается недостаточно усилий для борьбы с цепными реакциями, когда проблема, возникшая в одном месте, стремительно вызывает чрезвычайные ситуации в других местах. Очевидно, что ответ должен быть соответствующим. В таких отраслях, как аэрокосмическая и автомобильная (где внезапные сбои приводят к очень серьезным последствиям), прилагаются колоссальные усилия по предвидению и минимизации возможных рисков. Например,  Федеральное агентство по управлению чрезвычайными ситуациями ( Federal Emergency Management Agency, FEMA) и Красный Крест разработали процедуры и подходы, позволяющие молниеносно реагировать на непредсказуемые проблемы. Эффективное устранение такой проблемы производит масштабный позитивный эффект. После известного инцидента с препаратом «Тайленол», который привел к многочисленным летальным исходам, большинство аналитиков посчитали, что бренд уже «не поднимется». Однако производитель применил настолько правильную стратегию по его реабилитации, что подобная проблема была отнесена к категории «глобальной». Все признали, что подобная проблема может возникнуть в связи с любым продуктом. «Тайная» модификация любых пищевых и медикаментозных продуктов стала значительно более сложным делом, а «Тайленол» остается ведущим фармацевтическим брендом.

Невозможно предвидеть и заранее подготовиться ко всем возможным проблемам, тем не менее, навыки быстрого реагирования на них можно развивать. Это иллюстрируют нефтяные компании, предпринявшие сценарный анализ для вызовов VUCA. Они предвосхитили неожиданные события, связанные с взлетом цен на нефть в начале войны в Ираке. Пришло осознание, что внезапные ценовые изменения могут пойти как на пользу компаниям, так и обернуться против них. Они смогли воспользоваться появившимися шансами и минимизировать ущерб от разрушительных воздействий.  

Таким образом, чтобы соответствовать миру VUCA, необходимо: научиться сохранять спокойствие, находясь под давлением; тренироваться в оценках позитивных и негативных маловероятных экстремальных событий. Это поможет подготовиться хотя бы к некоторым из них. И хотя вряд ли можно предсказать, какое именно событие произойдет внезапно, благодаря таким упражнениям можно научиться оперативно принимать правильные решения.

— Виртуозная импровизация в оперировании  разными знаниями, опытом,  компетенциями и стилями — умение, которым обладают немногие. Какие практики эффективны для ее развития? 

Этот вопрос очень актуален для среды VUCA. Проблема проявляется все чаще, но мало что сделано для подготовки людей к принятию личных или профессиональных решений в такой среде. 

Для виртуозной импровизации необходимо удерживать в фокусе внимания больше вещей,  чем обычно. Как правило, мы фокусируемся на конкретных элементах, которые критически важны для нас в данный момент. Но импровизация с навыками — несколько иное. В этом случае мы применяем концепцию не к действиям, а к использованию различных типов знаний, компетенций и навыков. Для этого необходимо обладать широким спектром развитых навыков, способностью определять, какой аспект наиболее критичен в данный момент (а в какое время он — второстепенный), применять конкретные подходы и знания своевременно. Другими словами, режим нашего мышления и действий должен зависеть от времени и ситуации. К сожалению, такие актуальные навыки пока недостаточно развиты. В бизнес-образовании все еще исходят из установки «при прочих равных условиях» и принципа «равновесия». При таком подходе выглядит логичным предположение, что будущее окажется очень похожим на прошлое. Подобная упрощающая установка без затруднений применяется в прикладных социальных науках. Однако исследователи, представляющие естественные науки, признают существование трех альтернативных состояний: нестационарное, стационарное и равновесное. Первые два довольно распространены, а последнее встречается редко. Наше желание рассматривать равновесие как общее условие, когда оно в действительности редкое, представляет серьезную проблему для принятия стратегических решений в бизнесе и управлении.   

Существует много практик, позволяющих лучше понять природу рисков и неопределенность, а, следовательно, их уменьшить. И здесь мы снова возвращаемся к таким категориям как VUCA, дорожные карты и Форсайт. Следовательно, примеры и решения в этом случае имеют тот же характер, как и те, о которых я упоминал ранее. Мы просто добрались до одной и той же точки концептуально иным путем. Это напоминает поговорку: «Все дороги ведут в Рим». То есть VUCA — центральное, фундаментальное свойство реальности. Или, если говорить в терминах естественных наук, энтропия — это изначальное состояние мира. Таким образом, существует тенденция к возрастанию случайностей и хаоса, поскольку энергия не может идеально трансформироваться из одной формы в другую.  

 — Компании достигают пика «здоровья» и «устойчивости», после чего начинается спад. Как выявить аномалии, не позволяющие достичь «расцвета»?

Чтобы избежать деградации, нужно постоянно расти. По мере приближения к пределам роста в определенных измерениях, мы должны осознавать, что приближаемся к вершине, а затем перефокусировать ресурсы на иной вектор развития. В противном случае, количество усилий, необходимых для продолжения роста по прежней траектории истощает наши ресурсы, и мы начинаем «разрушаться».

Прокачивая ресурсы по нескольким измерениям, мы улучшаем свой потенциал в каждом из них. К этому подталкивают междисциплинарный характер большинства проблем и конвергенция, которую мы наблюдаем в отношении навыков и технологий.  

Это можно видеть на коллективном и индивидуальном уровнях. Первоначально в фокусе исследований и разработок компании «Chapparal Steel» стояла задача сократить время, необходимое для производства тонны стали. После этого акценты последовательно сместились на оптимизацию энергозатрат и наращивание потребительской ценности побочных продуктов. В частности, выявилось, что шлак, образующийся при производстве стали, можно использовать в качестве ингредиента для портландцемента. В результате этого открытия шлак стал продуктом, приносящим прибыль, а не отходом, требующим затрат на утилизацию. Что касается пользы на индивидуальном уровне, можно привести пример подход к борьбе с болезнью Альцгеймера. Действенным средством ее профилактики является решение сложных интеллектуальных задач, таких как изучение нового языка. Накопление интеллектуального капитала защищает от болезней, связанных с деградацией. Таким образом, в процессе роста люди и организации проходят обновление.  

  — Какую роль играют когнитивные инновации сегодня? 

Когнитивные инновации в моем понимании заключаются в выработке иных моделей восприятия будущего. Я не вижу много нового в этом отношении и не ожидаю увидеть. Люди всегда размышляли о будущем. И здесь мы снова возвращаемся к ранее рассматриваемым темам — сценарному анализу и другим Форсайт-упражнениям. Ощутимый прогресс наблюдается в совершенствовании средств обработки информации, что позволяет улучшить инструменты моделирования, применяемые для таких упражнений, как сценарный анализ.  

— Какие факторы учитывать, и какие действия предпринимать, чтобы успешно проводить Agile-трансформацию?

Ключевую роль играет ряд критериев. Людям не нравятся перемены. Чем больше изменений требуется, тем труднее преуспеть в гибкой трансформации. Мы преображаемся лучше всего, когда преобразования не предполагают изменение поведения. Как правило, люди идут на трансформацию скорее, чтобы избежать рисков, чем получить выгоды.  

Если есть возможность отсрочки принятия решений — ее надо использовать по максимуму. Во времена болезненных трансформаций многие ситуации невозможно предвидеть заранее. Чем сильнее развита способность к неспешному размышлению, тем больше возможностей мы получаем. 

При откладывании принятия решений мы можем переработать больше информации, вследствие чего увеличивается степень определенности, достигается максимальная гибкость.

 — Ваше лучшее решение за последний год?

Для меня стало практикой фокусироваться на позитивных моментах. В конце каждого дня я фиксирую хотя бы одно позитивное событие. Это может быть что-то на первый взгляд незначительное: поймать солнечные лучи или послушать музыку. Если это войдет в привычку, вы приятно удивитесь — в вашей жизни гораздо больше позитива, чем вы думали раньше.  

Благодаря регулярности таких «упражнений» вырабатывается устойчивая способность наслаждаться жизнью даже в условиях VUCA, да и при любых жизненных проблемах. Мы становимся более удовлетворенными, повышается наша устойчивость к проблемам и вызовам. Замечательно, когда выпадают такие дни и недели, когда можно оглянуться назад, поразмышлять, зафиксировать все вещи, которые принесли глубокое удовлетворение и счастье, и осознать какой большой объем работы был проделан.

— Ваше самое большое удивление в профессиональном мире за последний год?

Больше всего меня удивило отношение к Brexit. Многие, казалось бы, могущественные организации оказались не готовы к изменениям, связанным с этим процессом. Они предприняли шаги, которые лишь ослабили их позиции в контексте такого экстраординарного события.

— Источник Вашего вдохновения?

Это, прежде всего, мой партнер! Мы с ней размышляем о самых разных вещах. Очень полезно обладать референтной группой. Это может быть близкий друг, или сотрудники, которые помогают вам «услышать», что вы говорите, «отлавливают» когнитивные искажения, незаметно проникающие в ваш мыслительный процесс.

Интервью подготовила Марина Бойкова